ABSTRACT

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Angel Luis Vazquez

Economista Mediador Civil, Mercantil y Concursal Administrador Concursal Experto contable, financiero y Fiscal Coach

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El objetivo del trabajo es evidenciar que en los procesos de mediación, incluidos los empresariales, las partes están sometidos a conflictos de intereses, estereotipos y asociaciones implícitas, que junto con los problemas de eticidad limitada, hacen que estas personas en muchos casos actúen  de una forma no ética en contra de sus principios y valores declarados.

La conclusión es que nadie es inmune a estos comportamientos, ni siquiera los profesionales más experimentados, por lo que el mediador deberá tenerlos en cuenta y trabajarlos tratando de alinear los objetivos de las partes y de esta forma poder obtener un acuerdo satisfactorio.

The work goal is make evident that in mediation processes, including the goals of business, the parties are submitted to conflicts of interest, stereotypes and implicit associations, which together with the problems of limited ethicality, make these people often acting unethically against their principles and declared values.

 The conclusion is that no one is immune to these behaviors, even the most experienced professionals, so that the mediator should take them into account and work them trying to align the goals of the parties and thus to be able to obtain a satisfactory agreement.


 

LOS CONFLICTOS DE INTERESES Y LA ETICA EN LOS PROCESOS DE

MEDIACION EMPRESARIAL.

Según la Wikipedia, La eticidad (del griego éthos como carácter o forma de ser de cada ser o individuo) es la educación de valores humanos. Posee dos dimensiones,  la social y la moral.

La gente, en general, quiere actuar de forma ética y verse como personas éticas. También hay valores aceptados universalmente en las distintas culturas: coraje, justicia, humanidad, templanza, sabiduría y trascendencia.

Dicho sea, hay muchas situaciones en las cuales la buena gente actúa en contra de sus valores.

Como individuos, pensamos que siempre actuamos de forma racional. Pero los estudios demuestran que no siempre es así, en muchas ocasiones, incluso gente con los mejores valores morales, pueden actuar de forma distinta a la esperada. Así que, frecuentemente puede que actuemos contra nuestros propios valores.

¿Por qué ocurre esto?

En el libro Puntos Ciegos (Blind Spots es su título original), expertos psicólogos como Bazerman y Tenbrunsel han empezado a hablar sobre lo que se denomina Ética del Comportamiento.

Un acercamiento a esta idea incluye conceptos como “debilitamiento ético” (pérdida de la perspectiva ética para un problema concreto) o  “éticamente limitado” (tener una percepción ética limitada), lo que nos puede ayudar a encontrar justificación a que, en determinados casos, la buena gente actué de forma poco ética:

En algunas situaciones puede que no percibamos la dimensión ética de una situación o un problema determinado. Por ejemplo ¿Eran conscientes los empleados de banca de lo que realmente estaban vendiendo cuando vendían las preferentes o estaban tan obsesionados en conseguir el objetivo y el incentivo que olvidaron todo lo demás?. Recordemos al respecto que muchos vendieron preferentes hasta a sus propios familiares.

También puede que actuemos inconscientemente, de forma automática. Actualmente ya sabemos qué ese gran ordenador emocional llamado subconsciente en el que se almacenan todos nuestros criterios, valores, experiencias, puede procesar 11.000.000 BITS/S y tarda 110 MS en procesar información aflorando todas las ideas preconcebidas y perjuicios sin que el consciente ni se entere.

Algunos experimentos han demostrado que podemos actuar contra nuestras creencias más profundas. Verbigracia  Mahzarin Banaji, de la Universidad de Harvard, dirigió un estudio (Implicit Association Test ) en el cual las personas de raza negra demostraron prejuicios inconscientes en contra de personas de su propia raza.

También las emociones pueden “secuestrar” nuestro cerebro. En situaciones de estrés podemos sobrecargar nuestro cerebro y producirse lo que se denomina “bloqueo o secuestro emocional”.

Cuando la amígdala, que es la parte del cerebro especializada en procesar los aspectos emocionales de los estímulos y que también cumple el rol de centinela de nuestro cerebro detecta alguna “amenaza” (miedo, odio, peligro, ..), reacciona inmediatamente y en pocos segundos declara una especie de “estado de emergencia” reclutando todos los recursos del cerebro para responder a la amenaza y corta toda comunicación con la corteza prefrontal encargada de una reflexión racional.

En estos casos nos olvidamos de lo ético y racional y actuamos por puro instinto. Es famoso incendio de la discoteca Alcalá 20, en que de los 81 fallecidos, 36 murieron aplastados por otras personas al intentar escapar.

También es posible que existan conflictos de interese que afecten a nuestra actuación. Cuando nos afrentamos a situaciones donde el impacto a corto plazo de nuestra actuación pueden asimismo afectar a nuestros intereses a corto plazo (cobro de un bonus por ejemplo) y corremos el riesgo de olvidar algunas consideraciones éticas.

En palabras de Upton Sinclair, escritor estadounidense ganador del Premio Pulitzer “Es difícil hacer que un hombre entienda algo cuando su salario depende de que no lo entienda”.

Como diría el economista estadunidense Thomas Crombie Schelling, Profesor Distinguido en la Universidad de Maryland en su libro “The Strategy of Conflict” “Cada individuo actúa como si fuera dos personas; una quiere los pulmones limpios y una larga vida, y la otra adora el tabaco; una quiere el cuerpo esbelto y la otra adora los dulces …”, es decir, existe una constante lucha interna entre lo que queremos hacer y lo que deberíamos hacer.

Quiero terminar esta parte introductoria con las interesantes conclusiones de un magnífico trabajo ¿Cuán (poco) ético es usted? realizado por Mahzarin R. Banaji, Max H. Bazerman y Dolly Chugh y publicado en la Harvard Business Review en que demuestran que los buenos ejecutivos muchas veces toman decisiones poco éticas y ni siquiera se dan cuenta.

Según el concepto de “conciencia limitada”  muchas de las conductas no éticas que se practican en las negociaciones no son consecuencia de un engaño deliberado, si no que son el resultado de procesos psicológicos que nos llevan a todos, incluyendo a los negociadores más serios, a practicar conductas éticamente cuestionables las cuales ni siquiera son consecuentes con su propia eticidad, pues afloran de lo más profundo de su subconsciente.

Llegados aquí quisiera que viéramos también como los “conflictos de intereses” pueden ocasionar actuaciones poco éticas, las cuales pueden afectar muy negativamente a los procesos de mediación empresarial.

En los procesos de mediación en conflictos entre empresas, aunque en España no sea muy común, es habitual, que las partes asistan a la mediación con su equipo (técnico, financiero, legal, etc.) y el mediador, “neutral” como nos llaman en EEUU, se reúna principalmente con los representantes legales de las partes.

Pongamos un ejemplo. Tenemos dos empresas:

A&A. Multinacional del sector tecnológico, con una importante cuota de mercado y unos escandalosos ingresos por ventas. Está interesado en comprar …

B&B. Pequeña empresa tecnológica, que ha diseñado un componente electrónico en el que está muy interesada A&A.

Y

A&A y B&B han firmado un acuerdo de compra hace tres meses que se encuentra totalmente bloqueado por discrepancias en las due diligence y en la materialización del acuerdo definitivo. En el acuerdo de compra se dan cuatro meses para la firma del acuerdo definitivo y se establecen duras penalizaciones para la parte incumplidora.

Antes de dar por fracasada la compra-venta y acudir a dirimir las posibles indemnizaciones, A&A y B&B  intentan un proceso de mediación, en el que intervienen por parte de:

B&B,

El dueño, joven ingeniero, que desea vender su empresa para poder dedicarse a la investigación. Sabe que tiene en su poder un importante descubrimiento, pero también es consciente de que no dispone los recursos necesarios para poderlo explotar, por lo que quiere vender pero no a cualquier precio

El Director Técnico. Joven ingeniero, que ha colaborado activamente en el desarrollo del componente electrónico, habla perfectamente inglés y se desenvuelve cómodamente en los entornos multinacionales, por lo que ve la operación de compra como una importante posibilidad de desarrollo de su carrera profesional. Apoya la operación sin reservas y quiere que se realice lo antes posible.

Director Administrativo. Más de 50 años, profesional con experiencia pero no domina el inglés y se mueve con dificultad en los entornos multinacionales. Ve en la operación una clara amenaza para su carrera profesional, por lo que desde un principio ha boicoteado y entorpecido la compra-venta en todo lo posible. En realidad no quiere que se realice la operación pero, de cara al dueño mantiene que todas las dificultades que pone es en cumplimiento de su obligación.

Asesor legal. Letrado contratado por B&B para llevar las negociaciones y tramites relativos a la operación de venta a A&A. Su encargo profesional contempla unos honorarios profesionales bastante modestos y una prima de éxito importante. Su interés es que la operación se firme lo antes posible.

A&A:

 

El Director de Operaciones. Reporta directamente al Consejo de Administración y tiene el mandato de realizar la operación lo antes posible. Quiere cerrar la operación urgentemente y al precio que sea.

El Director Financiero del Grupo. Le parece interesante la operación, pero piensa que  la oferta es muy elevada y quiere aprovechar los problemas en la negociación para bajarla. Quiere que se firme pero a menor precio.

El Asesor Legal. Es el asesor legal del grupo, lleva años trabajando para el grupo y sus honorarios se fijan por horas y está sinceramente convencido de que tiene que realizar un minucioso trabajo que elimine cualquier posibilidad de conflicto futuro, aunque esto signifique tenerle que dedicar más tiempo. Quiere que se firma pero a su debido tiempo.

El motivo del conflicto, vamos a definirlos genéricamente como discrepancias en la materialización del acuerdo definitivo, pues la verdad que es irrelevante a los efectos que aquí nos ocupan, los conflictos de interés y la etica de los intervinientes.

Como se ve claramente en el ejemplo que hemos propuesto, existen importantes “conflictos de intereses” entre los intervinientes. Cada interviniente tiene un “su propio interés”, motivado de una forma consciente o inconsciente pero siempre dirigido a maximizar los beneficios derivados del acuerdo que se pretende conseguir ¿Se puede considerar esto poco ético? En mi opinión no; simplemente es humano.

Aunque en el papel “todos quieren que se realice la operación”, vamos a resumir las siguientes posiciones:

EmpresaIntervinienteInterés enHorizonte temporal
B&BPropietarioVenderSin prisas
Director TécnicoVenderLo antes posible
Director Administrativo.No VenderNunca
Asesor LegalVenderLo antes posible
A&ADirector OperacionesComprarLo antes posible
Director financieroComprarSin prisas
Asesor LegalComprarSin prisas

 

El mediador, que damos por supuesto es un profesional experimentado, ya en los primeros contactos habrá notado la existencia de estos conflictos de intereses, para lo cual aprovechará las reuniones individuales con las partes para pedir a los intervinientes que justifiquen su análisis y su posición en la negociación de una manera objetiva, eliminando los componentes personales.

En el caso real que ha servido de base para formular nuestro ejemplo, se consiguieron alinear los distintos objetivos con los siguientes acuerdos:

  • A&A garantizó a B&B el mantenimiento del empleo durante un mínimo de tres años. Pasado este periodo, pondría en marcha un plan de jubilaciones anticipadas incentivadas, lo cual tranquilizó mucho al personal de B&B y, en particular, a su Director Administrativo.
  • El propietario de B&B firma de una “cláusula de contingencia” por medio de las cual, en caso de existir divergencias importantes con la información base utilizada en la negociación, se subsanaran o se ajustarían en el precio de compra. Esto satisface al Asesor de A&A pues se asegura que en caso de problemas futuros no supondrán ningún quebranto para su cliente, lo que le predispone a agilizar el proceso de compra.
  • El propietario de B&B, admite dejar en depósito en poder de A&A un 30% del importe de la venta cuyo control se ira liberando trimestralmente en función del plan de contingencias, lo que le permitiría a la parte compradora ajustar las posibles incidencias que surjan en los dos años siguientes a la compra. Esto además de dar seguridad al Asesor Legal de A&A, le agrada al Director Financiero de A&A pues, en definitiva, es una forma de reducir el coste de compra.
  • La agilización del proceso, agrada tanto los intereses del Asesor Legal de B&B, que cobra su prima de éxito, y al Director de Operaciones de A&A, quien, al realizar una compra rápida, cumple el objetivo marcado por el Consejo de Administración.

En el caso real, una vez solventados estos problemas, el acuerdo se concretó en dos días y se firmó a la semana siguiente.

Conclusión. Solamente “alineando los objetivos” de los distintos intervinientes vamos a poder conseguir un acuerdo satisfactorio para todas las partes.

Observaciones:

  • La mayoría entendemos “los conflictos de intereses” como un auténtico problema en cualquier proceso de negociación. Sin embargo, nos cuesta creer que nos puedan afectar a nosotros como mediadores.
  • Pero la experiencia nos demuestra que nadie es inmune ni siquiera los profesionales más experimentados
  • Y no existe ninguna buena razón para pensar que no vamos a actuar de una forma distinta a la del resto de los profesionales.

Como mediadores:

Nos satisface pensar que no nos van a afectar en el desarrollo de nuestra actividad ni los estereotipos y asociaciones implícitas, ni los problemas de eticidad limitada, pero este pensamiento es más un deseo, que un dato científicamente contrastado.

Interesante, ¿verdad?.

¿Qué piensan al respecto?

Pero esa es otra historia y debe ser contada en otra ocasión

 

Ángel Luis Vázquez

25 de Noviembre de 2016

IV Jornadas Nacionales de Mediación (Salamanca)

 

 

 

 

 

 

BIBLIOGRAFIA Y FUENTES DE REFERENCIA

  • La Estrategia del conflicto, TIIOMAS C. SCHELLING, Editorial Tecnos
  • Puntos ciegos : la raíz del comportamiento poco ético en el trabajo / Max Bazerman, Ann Tenbrunsel
  • Implicit Association Test, Mahzarin Banaji (Harvard University)
  • ¿Cuán (poco) ético es usted?, Mahzarin R. Banaji, Max H. Bazerman y Dolly Chugh Harvard Business Review.
  • El negociado Genial. Deepak Malhotra. Editorial Empresa Activa

 

 

 

 

Ángel Luis Vázquez Torres

Ángel Luis Vázquez Torres Economista Mediador Civil, Mercantil y Concursal Administrador Concursal Experto contable, financiero y Fiscal Coach

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